El organigrama que nadie dibuja

Está lo que dice el organigrama, y está lo que ocurre.

El organigrama dice que las decisiones suben a la dirección, que valida, que baja. Lo que ocurre: Pablo de contabilidad bloquea todo porque controla el único acceso al módulo de facturación y nadie ha tenido el valor de documentarlo.

Las redes de influencia informales

Robin Dunbar demostró que nuestros cerebros pueden mantener unas 150 relaciones sociales estables. En una empresa, eso se traduce en clusters naturales: grupos de 10 a 15 personas que se tienen confianza, que se informan antes de las reuniones, que saben a quién llamar cuando algo se atasca.

Esos clusters nunca coinciden exactamente con los equipos formales. Los atraviesan, los desbordan. Un buen manager sabe leer esas redes. Un buen consultor también.

Cartografiar lo invisible

Existen métodos (organizational network analysis, sociogramas), pero la técnica más eficaz sigue siendo la más simple: preguntarle a cada persona «¿con quién hablas cuando tienes un problema?». Las respuestas dibujan, en unas pocas entrevistas, la topología real del poder.

Lo que encontrarás:

• Conectores: personas que todo el mundo menciona, que a menudo no tienen un título llamativo.
• Aislados: personas que nadie menciona, a veces muy arriba en la jerarquía.
• Puentes: las únicas personas que unen dos clusters. Si se van, dos mundos se separan.

Lo que esto cambia en el management

Gestionar una organización es gestionar dos organigramas al mismo tiempo. El que se muestra en las presentaciones y el que solo existe en las cabezas. Las reestructuraciones que ignoran el segundo producen, invariablemente, sorpresas desagradables seis meses después.